据界面报道，《全球最大玩具零售商反斗城面临破产》：
成立将近70年的全球最大玩具零售商玩具反斗城（Toys R Us）正面临所有老牌零售商都遇到的危机：人们越来越多的开始在线上购物，数码产品和电子游戏也在抢走小朋友们花在传统玩具上的时间。
据界面报道，《全球最大玩具零售商反斗城面临破产》，详细内容如下：
成立将近70年的全球最大玩具零售商玩具反斗城（Toys R Us）正面临所有老牌零售商都遇到的危机：人们越来越多的开始在线上购物，数码产品和电子游戏也在抢走小朋友们花在传统玩具上的时间。
据界面记者走访了解，仅在今年年内，玩具反斗城位于北京凯德mall太阳宫和上海港汇恒隆的门店就已经关闭。
根据美国媒体CNBC援引知情人士称，玩具反斗城已聘请法律顾问，帮助其重组2018年将要到期的约4亿美元债务，其中包括考虑申请破产保护的可能性。
2015年玩具反斗城亏损1.3亿美元，2016年亏损继续，数额达3600万美元。今年年初，玩具反斗城已裁撤了10%-15%的公司员工。但6月公布的最新财报显示，2017第一财季继续亏损1.64亿美元，同店销售额下降了4.1%。
早在2014年，美国《国家房地产投资杂志》评选当年“10大可能消失的连锁企业”，玩具反斗城便赫然在列。当时，玩具反斗城的长期负债已达50亿美元。去年玩具反斗城也曾聘请投资银行Lazard成功重组部分债务，但因为销量的持续下滑以及零售业大环境的萎靡，新的融资变得非常困难。
体验式零售正在兴起。新建成的购物中心中儿童业态的比例已从四五年前的2-3%上涨到现在的超过15%。其中发展最快的儿童业态一是以蹦蹦床、室内乐园为代表的儿童游乐，二是以孩子王、红孩子为代表的母婴集合店。
但相较而言，儿童玩具的同质化严重，准入门槛不高，直接从线上买价格又便宜很多，做独立门店的难度比较大。以同属于传统零售的服装为例，儿童服装已在近年出现了集合店和多元化的趋势，比如孩子王、红孩子等品牌。近几年儿童品牌出现太多了，肯定会对它产生影响。
此外，跟购物中心其他门店越来越快的形象升级比起来，传统玩具店的形象迭代实在太慢了。“店面拥挤”、“服务态度差”也成为“价格昂贵”之外，玩具反斗城在大众点评上得到最多的负面评价。
以上这些，就是为什么玩具反斗城实体店开不下去的原因。
下面我们看一个正能量案例——电商为什么打不垮迪卡侬实体店?，两者对照，高下立现！
在实体店低迷、电商横行的当下，法国运动零售商迪卡侬的全球营收却连年上涨，去年录得100亿欧元的营收，增长12%。其中，中国市场的增长为全球业绩上涨做出了很大贡献。
去年，迪卡侬在全球新增了164个实体门店，目前总共拥有1176个门店。从数据上看，法国依然是迪卡侬最大的零售市场，全国共有300多个门店，而中国是第二大市场，共有230个门店，三年内店铺数翻了一番。
迪卡侬大中华区总裁张玥透露，目前中国地区线上销量占总销量不到10%，也就是说，不论发展重心还是实际销量都还是集中在线下。“线下体验是根基，线上是驱动。新零售真正的市场在线下实体店。”
同时今年4月25日，迪卡侬首次公布中国战绩，2017年新开53家实体店，营业额达到105亿。
官方公布数据
迪卡侬是如何运作实体店的呢？
01
用低价打造爆款
虽然来自奢侈品云集的法国，但迪卡侬实在是一股低价清流。
1976年，迪卡侬在法国里尔附近的小村庄恩洛斯成立。成立伊始，迪卡侬就明确了市场定位：在同一个商场内，为所有的运动者——从初学者到专业人员，提供价格最低的运动产品。
迪卡侬上海亚洲首家体验店内的骑马机、地形、VR露营模拟、公路骑行
由于它面向大众市场而非品牌市场，因此，与大品牌、高价格的消费理念不同，在迪卡侬商场里，消费者最大的感受是价格便宜。而且，便宜得惊人——29元的双肩包，30多元的速干T恤，100多元的跑步鞋……
此外，迪卡侬商场里还有一种蓝色商品，价格比市面上的同类产品至少低20%。这类商品虽然毛利率低，但库存周转率高。它们要么是迪卡侬推荐的高性价比的入门级产品，要么是每种级别里价格最优惠的商品；同时摆放在商场最显眼的位置，用薄利的商品吸引客流量，既有形象价值，又有经济价值。这种便宜又与淘宝、山寨货不同，迪卡侬的便宜能让顾客觉得物美价廉。
2010年，迪卡侬曾推出过一款售价49元的抓绒衣，面料密度高达200克。抓绒密度越高意味着保暖性越好，而当时市面上同一价位的产品密度都低于200克；这款抓绒衣被“驴友”称为“神衣”，连续几年都是热销产品，市面上千元以内的产品，几乎都不能与之抗衡。
迪卡侬体验店内的防水测试玻璃房
2014年推出的一款售价29元的Quechua双肩背包也意外走红，从学生到跳广场舞的中国大妈都在背，成了老少皆宜的“街包”。
02
把性价比做到极致
一直以来，低价都是迪卡侬的生存战略，而仅靠低价，迪卡侬是斗不过山寨和淘宝的。对迪卡侬来说，低价不等于劣质，它真正关注的不是短期利益，而是如何为用户提供物美价廉、有竞争力的商品。
如何将性价比发挥到极致？迪卡侬有几招可供实体店借鉴学习。
第一招：摒弃包装
包装的美学情境是营销消费者产品评价的重要因素。许多商家往往认为，包装越精美，越便于提高商品价格，商业销售也越旺，比如情人节的玫瑰和中秋节的月饼。
迪卡侬却反其道而行之。为了最大限度节约成本，迪卡侬的许多商品是没有外包装的。比如，在生产定制时，就取消了鞋盒生产，因此，在迪卡侬购买鞋子是没有鞋盒的。尽管这一点被很多中国消费者吐槽，但迪卡侬并不为之所动，依旧“我行我素”。
第二招：没有中间商赚差价
迪卡侬集设计、研发、生产、物流、品牌和零售于一体，这种经营模式使其省去了许多中间商的费用，也是其实现产品低价高销的核心。
起初，迪卡侬也只是一个简单的代理商，但随着自身零售能力不断增强，问题也越来越多——品牌商在价格或者供应方面的配合很难协调一致。为了摆脱产业链上游的制约，迪卡侬决定向上游品牌和研发领域进军。
1986年，迪卡侬开始尝试生产体育用品，并逐渐从代理商转变为同时生产自己品牌的公司。为了配合这一转变，迪卡侬又开始在全球范围内进行生产布局和资源整合。分别在泰国、韩国、中国、意大利和西班牙等国家设立国际采购分公司。至今，生产网络已经遍布去全球18个国家。
第三招：全力创新自有品牌
迪卡侬的产品覆盖面极广泛，从目前的运动用品商店来看，可谓首屈一指。
出于优化产业链和控制成本的考虑，迪卡侬为消费者提供全品类覆盖的服务，不仅种类丰富，而且范围广阔。除了常见的运动产品，如游泳、球类、健身和户外等产品，迪卡侬还提供马术、冲浪、潜水和高尔夫等小众运动产品。
创新产品区
迪卡侬90%的产品都来自其旗下自有的运动品牌，这些品牌超过20个。为了保证每一个品牌都能够更加实用、舒适和使用方便，每个品牌背后都有一个专业的研发团队。而这些团队基地往往选在自然条件最适合该项运动的场所，保持着与消费者的直接接触。
2005年，迪卡侬推出一款2秒快速打开的帐篷，一上市，便迅速成为热销产品，并获得当年的创新大奖。实际上，这款帐篷经过了18个月的反复测试才研究成功，它的研发就是在大自然的环境中进行的。为了更贴近和了解自然环境，迪卡侬将研发中心设在勃朗峰的脚下，研发成员也都是技术高超的登山运动者，他们真正热爱高山，并知道如何与之融为一体。
第四招：不找明星代言，不涉足体育赞助
和Nike、Adidas、UA等妖艳贱货不同，迪卡侬从不请明星代言，也不涉足体育赛事。
据悉，迪卡侬每年的宣传费用严格控制在营业额的1%，几乎没有广告宣传，全屏口碑相传。
在近两年火爆荧屏的《爸爸去哪儿》节目中，迪卡侬产品频繁曝光。实际上，迪卡侬从未与该节目有过公关交流，节目中明星们穿戴甚至拍摄组用到的装备都是自行采购的。
这与其产品超高的性价比也有着密不可分的关系，尽可能的减少非生产造成的经费消耗才能更进一步的控制成本。好的口碑传播就是无形之中最好的广告宣传。
清楚自己的核心竞争力在哪里，并将它坚持到底，这便是迪卡侬的生存之道。在众多商家试图提价、努力挣扎着摆脱低价的形象往中高端走、挖空心思希望多赚钱的时候，迪卡侬从一开始就认定了“群众路线”，走大众消费这条路，用高性价比的产品牢牢抓住了实用主义至上的消费者的需求。
03
深度体验式营销
除了性价比，迪卡侬另一个特点则是深度体验式营销。
这一点和宜家有异曲同工之处。如果说宜家是每个人的客厅和卧室，那么，迪卡侬就是每个人的运动场和健身房。
在平均4000平米的迪卡侬卖场里，平均陈列着60多项运动种类、超过35000种运动产品。这些产品按照顾客的购物习惯和运动类别分为11个区域，从初学者入门级产品到职业运动员的专业商品一应俱全。
而它的商品陈列实际上是为运动体验服务的，卖场里设有篮球场、5人足球场和羽毛球场等体验区，迪卡侬鼓励所有人都来体验它的产品。店员的工作也并不是推销产品，而是训练和陪玩。比如，在轮滑区，有大块空地是试滑区，为了方便初学者，四周设立了栏杆；轮滑鞋、头盔和全套护具都可以穿戴上身。
体验带来的损耗率往往让传统卖场头疼，但迪卡侬认为这也是生意的一部分。这种深度体验的模式，不仅能让顾客更直观地感受、接触到产品，同时也能激发顾客对某项运动的奇妙兴趣，从而产生购物欲望。
综上研究，不难发现，在电商横行的当下，迪卡侬持续保持着实体店的吸引力，用独特的低价、压缩供应链成本和体验式卖场等手段来顺应时代的发展，并获得了一大批忠实消费者的青睐。
老炮有话说：
迪卡侬能够在中国电商腾飞称霸的时代，依靠实体店和逆势腾飞，其实就是依靠所谓的新零售，回归消费者本身，高性价比定价、分级式产品按需“分配”的省心省事，体验式消费的感召（各种小运动比赛对消费者的互动沟通），依靠口碑的自传播。
这样看来和小米有些异曲同工之妙，只是一个更注重线上的互动，一个更注重线下体验式的互动（主要是产品决定的方式不同）。
迪卡侬的成功希望能对你有所启发。
